DE LA INFORMACIÓN A LA INTELIGENCIA  TECNOLÓGICA: UN AVANCE ESTRATÉGICO

Marisela Rodríguez Salvador. Centro para la Innovación Tecnológica,
UNAM, México
Pere Escorsa Castells.Escuela de Ingenieros Industriales de Terrassa,
Universidad Politécnica de Catalunya, Barcelona, España

 

1.  ANTECEDENTES Y DEFINICIÓN DE LA INTELIGENCIA TECNOLÓGICA

 

Como consecuencia del rápido progreso tecnológico caracterizado por: la competencia cada vez más intensa, la disminución en los ciclos de vida de los productos, el aumento en los costos de la I+D y el empleo de tecnologías genéricas; los esfuerzos de las empresas encaminados hacia la obtención de ventajas competitivas han sufrido una transformación notable; sobre todo, en años recientes ha aumentado la necesidad de poder tomar ventaja de la información referente a las actividades científicas y tecnológicas que se dan en el entorno. En especial, los notables cambios acaecidos en la organización industrial de la I+D sitúan a partir de los 90s el inicio de una nueva generación en la administración de la innovación, en donde el proceso de intercambio de información en la  formulación e implementación de estrategias es esencial (Gerybadze, 1994 y Rothwell, 1992). Para competir en esta nueva generación, los sistemas de información del entorno tecnológico fiables y oportunos adquieren una dimensión clave para dar respuestas proactivas a los cambios que se generan a corto y largo plazo.

 

Para entender y adaptarse a la dinámica competitiva actual no sólo se requiere de una exploración sistemática, profunda y continua del entorno, sino también se precisa de incorporar los resultados obtenidos en la toma de decisiones estratégicas. Siendo imprescindible identificar cuidadosamente las necesidades de información, seleccionar las fuentes más adecuadas, analizar rigurosamente los resultados y sobre todo, transformarlos en un producto útil a nivel estratégico. Recientemente, las actividades que se han enfocado hacia el conocimiento sistemático del entorno competitivo han  tenido su mayor impulso a través de la denominada  Inteligencia Competitiva (IC) definida como:

 

“un proceso analítico que transforma datos desagregados de los competidores, industria y mercado, hacia conocimientos aplicables a nivel estratégico, relacionados con las capacidades, intenciones, desempeño y posición de los competidores[3]”.

La IC tiene como finalidad básica determinar implicaciones para las operaciones estratégicas de la empresa a partir de la identificación de oportunidades y amenazas del entorno competitivo. La realización de un sistema de IC implica llevar a cabo el ciclo de tratamiento de la información: obtención de datos, análisis (transformación en un producto estratégico) y difusión para la toma de decisiones. En virtud de que el volumen de la información que se genera actualmente es excesivo, la IC enfoca sus esfuerzos hacia la definición de las fuentes de información de mayor valor para la empresa, especialmente las de carácter primario. Y traduce la información en un producto dirigido explícitamente a satisfacer las necesidades para la toma de decisiones.

 

Desde mediados de los 80s, el campo de la IC se ha incrementado en tamaño, visibilidad e importancia en los círculos profesionales y de negocio. A pesar de que algunas actividades de inteligencia se han desarrollado desde hace varios años en especial a partir de la II Guerra Mundial (la forma de apropiación de tecnología extranjera por parte de Japón representa un claro ejemplo);  en la empresa la incorporación de un sistema formalizado de exploración y seguimiento del entorno concebido como la IC, es reciente. Es a partir de los 80s que en economías industriales avanzadas  tales como: Estados Unidos, Japón y Alemania, algunas empresas líderes deciden incorporar dentro de sus estructuras corporativas a unidades formales dedicadas expresamente a la IC. Entre ellas, destacan Hewlett-Packard, Sony, Motorola y Mercedes-Benz; cuyos sistemas de IC les ha permitido entre otras cosas identificar oportunidades para realizar operaciones dirigidas hacia la expansión de sus mercados, la generación/adopción de innovaciones, y la diversificación; superando  amenazas derivadas de las presiones de los competidores.

 

Sin embargo, hasta la fecha no se ha alcanzado una difusión extensa de la IC. Analistas reconocidos en este campo consideran que la IC aún en los países más desarrollados “está en pañales”. Una de las razones que explican esta situación es que existe confusión en identificar la diferencia entre información e inteligencia. Además, el diseño y aplicación de metodologías de IC es variable, y más aún, no se ha alcanzado una concepción universal de IC, mientras que algunos  se refieren a este campo como Inteligencia Competitiva (IC), otros lo hacen como Inteligencia del Competidor, Inteligencia de Negocios, Inteligencia Económica, Vigilancia Estratégica..., en este aspecto, nosotros hemos optado por la concepción de IC porque la consideramos la más apropiada.

 

A nivel internacional, el principal promotor del campo de la IC ha sido la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) que  inició sus operaciones en E.U. en 1986. Desde entonces esta asociación organiza cursos, encuentros internacionales y conferencias, además de publicar cuatrimestralmente la Competitive Intelligence Review en la que profesionales tanto de organizaciones privadas como de estatales analizan  temas inherentes a la IC. En 1996 la SCIP contaba ya con 3,500 miembros distribuidos en América, Europa y Asia.

 

La inteligencia competitiva enfocada hacia el conocimiento del entorno estratégico del progreso en Ciencia y Tecnología (CyT), se denomina Inteligencia de CyT o también Inteligencia Tecnológica (IT).  Que se define como: un sistema para detectar, analizar y emplear información sobre eventos técnicos, tendencias y  en general, actividades o aspectos clave para la competitividad de la empresa, con el propósito de obtener una mejor explotación de la tecnología.[4]

 

La inteligencia tecnológica es un campo emergente, no obstante durante años las empresas han seguido de alguna forma u otra los cambios que se suscitan en el entorno tecnológico. A manera de ejemplo, conviene señalar que en el siglo XVIII ya existía en Suecia una revista titulada Den Goteborg Spionen que informaba de los avances tecnológicos que se producían en otros países, como por ejemplo, la fabricación de porcelana. (Palop y Vicente, 1994). Además, Japón se ha distinguido en el seguimiento de tecnologías extranjeras; después de la II Guerra Mundial, durante la reconstrucción de este país, muchas empresas japonesas crearon redes (formales e informales) de inteligencia tecnológica. Desde los 50s hasta los 70s, los esfuerzos de I+D en Japón estuvieron enfocados principalmente a absorber tecnologías extranjeras, (Kodama,1992). Empresas japonesas prominentes que alcanzaron el éxito durante los 70s y 80s son consideradas líderes mundiales por sus actividades de exploración, adquisición y adaptación tecnológica. Adicionalmente, el empresario al hablar con clientes y proveedores, asistir a ferias de muestras, analizar los productos de la competencia, revisar revistas técnicas... ha realizado lo que actualmente denominaríamos una exploración “tradicional” del medio externo (Escorsa, 1995). Esto se da sobre todo en sectores altamente dinámicos como lo son el farmacéutico, el químico y el electrónico, en donde empresas principalmente de gran tamaño realizan continuamente exploraciones del entorno como parte de sus tareas fundamentales. A pesar de esto, como lo señalan diversas investigaciones, hasta ahora son escasas las empresas que aplican de forma sistemática la función de inteligencia y específicamente la tecnológica. Son numerosas las empresas que aparentemente siguen un “proceso de inteligencia”, pero en muchos de estos casos sólo se realizan actividades aisladas de obtención de información o se contrata a gente brillante que transmite información en la empresa (sin llegar a la alta dirección) y se espera pasivamente a que alguien tome una decisión; frecuentemente, este equipo responde a cuestiones irrelevantes y que por lo mismo nadie se ha preguntado o que simplemente carecen de impacto para la competitividad de la empresa.

 

Respecto a la polémica que las actividades de espionaje industrial conllevan, un sistema de IC o IT no implica la realización de actividades ilícitas, puesto que no se trata de descubrir secretos que hay en el entorno, se trata más bien de saber “optimizar la información”, es decir, saber definir los requisitos de información en función de los objetivos y características de la empresa y entorno, cómo satisfacerlos (que fuentes consultar), y qué herramientas analíticas emplear para obtener un resultado útil para el diseño de estrategias; en pocas palabras, se trata de reconocer el valor que la información disponible tiene en la toma de decisiones, que conducen a acciones que permiten anticiparse a los cambios (tiempo de respuesta rápido) y detectar oportunidades con vistas hacia la mejora de la competitividad. Desde sus inicios, los sistemas de IC e IT han sido promovidos bajo un código ético; al respecto, existen diversos estudios empíricos (Fuld, L.,1985; Ashton, W.;Stacey, G.,1995; Martinet, B.; Marti, Y.,1995...) que demuestran que la inteligencia  puede ser gestionada legal y éticamente sin por ello dejar de ser una herramienta poderosa. Como señala Fuld (1985) no se debe confundir un sistema de inteligencia tecnológica con uno de espionaje industrial.

 

A pesar de que actualmente la mayoría de las empresas pueden verse beneficiadas de las actividades de inteligencia tecnológica, las que precisan en mayor medida  de esta función son las que:

 

·       se encuentran en un entorno tecnológicamente dinámico

·       el éxito de sus productos y/o procesos se apoya sustancialmente en la tecnología

·       sufren una competencia agresiva por parte de empresas que se encuentran fuera de las fronteras tradicionales del sector

·       tienen una competencia incremental por parte tanto de empresas ya presentes como de entrantes potenciales

·       tienen consumidores exigentes dispuestos a comparar diferentes productos y servicios

 

 

2.  EL APORTE DE LA INTELIGENCIA[5]

 

La empresa necesita conocer qué es lo que sucede a su alrededor pues no es un ente aislado, al contrario, las interacciones que se dan en su entorno determinan en gran medida la posición competitiva de la empresa. Si desea sobrevivir en las condiciones que caracterizan a la competencia actual (agresividad, carácter transnacional, tendencia hacia cambios tecnológicos acelerados, comunicación “virtual”, etc.) entonces es necesario que cuente con un sistema de análisis estratégico de la información que le permita anticiparse a los movimientos que puedan afectar a su bienestar y detectar oportunidades de mejora a través de la adopción/desarrollo de nuevas tecnologías, alianzas estratégicas, expansión de mercado u otras formas.

 

Las necesidades de información de las empresas pueden ser descritas de acuerdo con dos tipos de entorno (Cornella, 1994). Como lo muestra la Figura 1, existe un entorno inmediato constituido por los elementos con los que la empresa debe tratar a diario: clientes, proveedores, distribuidores, competidores, fuentes de financiación y reguladores. Por otra parte, las empresas requieren información sobre su entorno remoto, al que no se enfrentan a diario, pero que deben monitorear con el fin de identificar los cambios y tendencias que exijan una adaptación de las estrategias de la empresa a medio y largo plazo. En este nivel,  la información hace referencia al clima político, a la situación económica y también a las tendencias sociales y a las innovaciones tecnológicas. En cada uno de estos entornos existen tanto fuentes informales de información (se basan en relaciones personales, no se registran formalmente) como fuentes formales (registradas en papel, medios electrónicos o en cualquier otro tipo de soporte físico).

 

Ahora quizá nos preguntemos ¿cuál es la aportación fundamental de la inteligencia?, ¿satisface las necesidades de información de la empresa?, ¿cómo se distingue de un monitoreo tradicional del entorno?, ¿cuáles son sus propósitos?. Para responder a estos y otros cuestionamientos, conviene hacer primero una breve diferenciación entre datos, información, análisis e inteligencia a partir de la Tabla 1, lo que nos permitirá continuar con algunas reflexiones sobre el campo de la inteligencia competitiva y tecnológica.

 

Apoyándonos en Ashton y Stacey (1995) señalaremos que las ideas derivadas del proceso de inteligencia representan conceptos, pensamientos o imágenes mentales que combinan observaciones provenientes de fuentes de información previamente seleccionadas, con análisis que sugieren implicaciones importantes para las actividades clave de la empresa. Las ideas concebidas conducen a la comprensión y conocimiento de hechos  que definen el  impacto potencial de eventos externos sobre el bienestar futuro de la organización y cuyo resultado final se traduce en acciones concretas.  Para que la información suministrada sea realmente útil debe estar apoyada por un esquema que permita utilizarla, de lo contrario, se corre el riesgo de que la información se quede almacenada en algún lugar sin utilizarse. La información genera innovación cuando es convertida en conocimiento que permite una acción directa (Cornella, 1994). Por ello es esencial considerar el comportamiento del usuario de la información además del comportamiento de suministrador. La información preparada por un excelente profesional de la información capaz de gestionar las más sofisticadas fuentes de información puede no ser útil si el usuario no puede conectar esa información con sus problemas y necesidades. La inteligencia aborda ambos aspectos, superando  así el alcance del monitoreo tradicional.

 

Más allá de estar al día sobre eventos o tendencias, el desarrollar y administrar un proceso de inteligencia también requiere de un análisis especial de información y de habilidades de comunicación. Obtener información es una cosa; mientras que obtener la información correcta,  transformarla hacia un producto de valor estratégico y distribuirlo a la gente en una vía apropiada (que se ajuste a sus necesidades en calidad, formato y tiempo) y oportuna es otra.

 

Un monitoreo tradicional del entorno tecnológico comúnmente tiene un carácter pasivo, puesto que solamente detecta oportunidades y amenazas para la empresa a partir de sistemas convencionales de gestión de la información; por su parte, el alcance del sistema de inteligencia es mayor, comprende la auditoría de las necesidades de información (busca una alta conexión con el usuario final), define los medios más apropiados a utilizar para obtener la información, determina a quién recurrir, qué tipo de análisis debe realizarse, en qué formato y en qué tiempo se deben transmitir los resultados; pero sobre todo, determina cómo incorporar los resultados del proceso de inteligencia a la planeación estratégica de las actividades científicas y tecnológicas de la empresa. Mientras que el monitoreo tradicional puede estar sustentado sólo en información publicada, la inteligencia no existe hasta que la información que proviene de gente ¾expertos de la industria, consultores, empleados, analistas, etc.¾ se combina con información secundaria y hasta que se analizan los puntos de conexión entre ambas fuentes de información. En resumen, se trata no sólo de la identificación tradicional de los avances tecnológicos sino de incorporar un trabajo analítico en el tiempo y forma apropiada, para definir las implicaciones que éstos avances pueden tener en el bienestar actual y futuro de la empresa en cuestión, difundirlos a la gente correcta y apoyar a la toma de decisiones estratégicas.

 

Bajo esta concepción, la inteligencia contiene (Martinet y Marti, 1995) principalmente las nociones de:

 

·       acciones formando un todo coherente, en vista de producir información;

·       el ciclo de tratamiento de la información: adquirir, procesar, difundir

·       información útil y pertinente

 

que implican la necesidad de:

 

·       identificar a los que toman las decisiones

·       identificar las necesidades de información

·       saber comunicar la información

·       proporcionarla a buen tiempo; es decir, que el que realiza esta actividad pueda “destilar” la información al ritmo de las necesidades de la empresa

 

De esta manera, la inteligencia agrupa cuatro etapas (véase figura 2) que incluyen: observación, análisis, difusión precisa de los resultados y su aplicación. Estas etapas están sustentadas en las siguientes actividades:

 

·       el “scanning” o escrutamiento. Se centra en la revisión continua del entorno a través de un amplio número de fuentes de información, su finalidad es la de descubrir acontecimientos y hechos que pueden influir en el desempeño de la empresa. Los resultados encontrados habrán de ser examinados con mayor profundidad en el monitoreo.

·       el monitoreo. Se caracteriza por su naturaleza investigadora y descubridora; en este caso se hace una búsqueda continua de información sobre un hecho o acontecimiento determinado.

·       la investigación y análisis. Consiste en la determinación del impacto potencial de los hechos detectados. Se identifican posibles oportunidades y amenazas para la empresa y se proponen recomendaciones al respecto.

·       difusión de los resultados. La selección de la vía de comunicación de resultados se realiza en función de las necesidades que tienen los responsables de la toma de decisiones estratégicas, a quienes está dirigido el sistema de inteligencia. El fin último es el de incorporar los resultados a acciones específicas. Acciones que pueden tener un alcance general o puntual en las operaciones de la empresa; por ejemplo, el licenciamiento de una tecnología de proceso o la inversión en un equipo específico.

 

La inteligencia tecnológica en particular, representa un valioso apoyo para la definición y aplicación del plan tecnológico de la empresa a través de sus tres propósitos básicos[6]:

 

·       Proveer oportuno conocimiento de desarrollos técnicos o de movimientos tecnológicos en los negocios, que pudieran tener efectos adversos al éxito de la organización

·       Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de colaboración

·       Entender y determinar, en general,  las implicaciones de eventos técnicos o tendencias y su entorno competitivo  para la toma de decisiones estratégicas

 

En cuanto a este último aspecto, el papel de la inteligencia en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa se explica en función de:

 

1.     La descripción del entorno competitivo. El análisis de inteligencia define el entorno competitivo en el que está inmersa la empresa. La evaluación de inteligencia se realiza a partir de aquéllas fuerzas y factores que componen este entorno, incluyendo a los competidores, clientes, productos, la estructura de la industria a la que pertenecen y los elementos en los que se basan para competir: innovación en productos, adopción de nuevas tecnologías en sus procesos, proyectos de colaboración en I+D...Esta evaluación difiere de la que realiza el departamento de mercadotecnia en cuanto a su alcance. Combinando ambos estudios es posible definir un “modelo de respuesta competitivo” en el que es posible determinar cómo los competidores reaccionan a los cambios del entorno, incluyendo las estrategias que lleve a cabo la empresa en cuestión.

2.    La predicción del entorno competitivo futuro. La inteligencia puede contribuir a predecir el comportamiento que tendrá un mercado, una línea de negocio de la organización o una tecnología. Las herramientas empleadas para este propósito son variadas, desde un análisis Delphi hasta análisis cienciométricos. En estos últimos, es posible detectar tecnologías emergentes y estrategias tecnológicas de las empresas a través de la elaboración de mapas basados en el procesamiento estadístico de la información. En nuestro caso, los proyectos de monitoreo tecnológico que hemos desarrollado se basan principalmente en estas aplicaciones. (ver apartado número 4 del presente documento).

3.    El cambio en los supuestos que afectan a la dirección estratégica de la organización. Se trata de supuestos económicos, políticos, tecnológicos, de mercado y de los consumidores; que normalmente se toman implícitamente como válidos y que no se verifican. Por ejemplo, el hecho de que una empresa siempre compita dentro de un sector ajeno al nuestro y que no sea considerada como un competidor potencial en el corto plazo. Mediante el proceso de inteligencia se puede comprobar si la percepción que normalmente se ha tenido sobre un hecho continúa siendo válida.

4.    Identificar y contribuir a la compensación de debilidades. La inteligencia representa una alternativa para determinar y evaluar las propias debilidades y puntos vulnerables de la empresa particularmente cuando se trata de lanzar una nueva estrategia o entrar a un mercado o negocio en el que nunca antes ha participado. Se busca evitar que las debilidades se conviertan en vulnerabilidades factibles de ataques por parte de la competencia.

5.    Emplear la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al entorno competitivo cambiante. Una vez que la nueva estrategia de la empresa ha sido formulada y probada, es necesario llevar a cabo dos etapas diferentes durante la implementación. La primera se da en la aplicación inicial, cuando los competidores empiezan a sentir y a reaccionar a la estrategia. La inteligencia determina cómo se comporta el mercado y los competidores en esta fase. Esto es sumamente valioso tanto para validar la efectividad de la estrategia como para iniciar los cambios necesarios para compensar posibles ataques de empresas adversarias.

6.    Determinar cuándo la estrategia ya no es sostenible. Si ya se ha establecido exitosamente la estrategia y se han superado las fases iniciales de implementación, entonces se establece un programa para hacer un seguimiento de su efectividad. Al detectar cambios importantes en la organización o en los productos del competidor es necesario valorar el efecto potencial en el desempeño de la empresa. Y entonces, hacer las modificaciones correspondientes a la estrategia.

 

Para finalizar este apartado, señalaremos algunos ejemplos de la aplicación del sistema de IT (Ashton y Stacey, 1995) (Ashton, Kinzey y Gunn, 1991):

 

·       Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de negocio, a mediano y largo plazo.

·       Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la comercialización

·       Incorporar nuevos avances tecnológicos en productos y procesos

·       Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de I+D

·       Cancelar proyectos científicos y/o tecnológicos no promisorios

·       Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas

·       Proveer datos técnicos y servicios de información y desarrollar/mantener una cultura tecnológica

·       Identificar tendencias tecnológicas

 

 

3.  EL CICLO DE LA INTELIGENCIA TECNOLÓGICA

 

Recientemente han surgido algunas aproximaciones para definir las fases del proceso de inteligencia tecnológica, que aunque parten de diferentes acepciones (vigilancia estratégica en CyT, inteligencia para la I+D, inteligencia técnica, inteligencia de CyT, inteligencia tecnológica) han intentado proponer metodologías concretas. Básicamente, el proceso de inteligencia sea competitiva o tecnológica se realiza a través de un ciclo que comprende cinco grandes fases interdependientes. Como lo muestra la figura 3 estas fases son:

 

1.    Planeación y dirección de las actividades.

2.    Obtención de la información a través de fuentes formales (publicadas) e informales (basadas en relaciones personales).

3.    Procesamiento de la información.

4.    Análisis e interpretación de la información.

5.    Difusión de los resultados para su incorporación en la toma de decisiones estratégicas.

 

Entre los estudios más recientes de IT están los de Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn, (1991)que a través del Research Monitoring Program of the Office of Conservation, (del departamento de energía de E.U.) y de los Pacific Northwest Laboratories de Batelle; desarrollaron una metodología para realizar IT, obteniendo resultados positivos para la toma de decisiones estratégicas en las empresas estudiadas. También es de destacar el caso de Francia (uno de los países pioneros en el monitoreo del entorno tecnológico) en donde sus nuevas aproximaciones en el análisis del entorno competitivo brindan una nueva dimensión al incorporar la vigilancia estratégica e inteligencia económica.  Así se tiene el caso de Martinet y Marti (1995) que diseñaron una metodología para planear e implantar un sistema de inteligencia en las organizaciones. Holanda, Alemania, Japón y Suecia también son países que han destacado en el desarrollo de metodologías de análisis del entorno competitivo con actividades propias de un sistema de inteligencia. Respecto a Iberoamérica, recientemente en España se han dedicado esfuerzos en este campo a través de actividades tales como: organización de cursos en vigilancia estratégica, asesoría a empresas y realización de estudios de vigilancia tecnológica; en los que han participado la Universidad Politécnica de Cataluña en su Departamento de Organización de Empresas, la Universidad Carlos III de Madrid y el Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa (IMPIVA) de Valencia. En Latinoamérica, la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) a través de su Centro para la Innovación Tecnológica ha sido pionera en el campo de la vigilancia tecnológica, sus actividades se han enfocado básicamente a apoyar las actividades tecnológicas de empresas del sector productivo nacional. 

 

De las metodologías desarrolladas hasta la actualidad en IT la de Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn (1991) es una de las más completas y reconocidas.  Por ello conviene tomarla como base para explicar con detalle el ciclo de la inteligencia. Que propone la realización de seis etapas mutuamente interdependientes:

1.    Planear las actividades de inteligencia.  Inicia con la auditoría de los recursos de información presentes en la empresa, para esto es necesario hacer un inventario de las fuentes de información disponibles (tanto de tipo formal como informal) y después identificar las necesidades clave de los usuarios potenciales de la inteligencia. Se debe considerar que cada usuario requiere de un tipo de información específica. Tal y como se observa en la Tabla 2.  El plan de inteligencia debe ser factible de evolucionar de acuerdo con las necesidades de la administración, estilo de dirección, cultura, cambios en la situación del negocio, y quizá lo más importante, con cambios en el entorno de la CyT. El programa para el monitoreo del entorno puede ser de tipo extensivo, de tal forma que incorpore la investigación profunda en bases de datos, análisis técnicos profundos, ingeniería reversa de productos competitivos, asistencia a encuentros internacionales, etc. o por lo contrario puede estar conformado por actividades puntuales como el contratar a un consultor para proveer información tecnológica. Lo más importante de la actividad de monitoreo consiste en si es o no adecuada a las necesidades organizacionales.

2.    Obtener de la información.  La elección de las fuentes a consultar depende de los objetivos a cumplir, del área técnica de la que se trate, de las necesidades de los usuarios, del nivel de recursos disponibles, etc. Las fuentes de información pueden ser internas o externas a la compañía, formales o informales, personales o electrónicas. La Tabla 3 resume las principales fuentes de información, siendo las más valiosas las observaciones de campo y la consulta a expertos.  Es imprescindible considerar que no es posible hacer un seguimiento del total de los eventos que se suscitan en el entorno, por ello se recomienda focalizar la búsqueda de acuerdo con lo que se denomina como los factores críticos de éxito de Rockart (Escorsa, 1995), estos factores están determinados por los aspectos críticos de los que depende la buena marcha de la empresa. Son inherentes al sector de actividad, dependen de los objetivos y de la estrategia de la empresa y cambian en el transcurso del tiempo. También, tienen un carácter arborescente, puesto que a cada nivel jerárquico existe también un subconjunto de factores críticos.

3.    Analizar las fuentes de información.  Se trata de analizar y organizar los datos básicos, discernir sobre la información que puede ser útil para tomar acciones, hacer comparaciones entre sus diferentes componentes, hacer interpretaciones sobre el significado de la información y valorar las implicaciones para acciones futuras. Esta etapa incluye también la evaluación de la información en cuanto a su veracidad, oportunidad y calidad. El análisis puede centrarse hacia la tecnología o hacia la empresa:

A)Orientación hacia la tecnología (producto y proceso), en este caso busca:

·       dar descripciones técnicas de sistemas tecnológicos existentes o emergentes, avances técnicos, eventos y tendencias

·       identificar o predecir cambios significativos en el progreso tecnológico en un área que puede dar lugar a nuevas capacidades, con factibilidad técnica y económica

·       identificar cuándo los avances en CyT pueden estar disponibles, y definir su posible incorporación en productos competidores

·       evaluar las respuestas de otras empresas a nuevas fuerzas tecnológicas que influyen en el mercado (por ejemplo una regulación gubernamental)

 

 

B) Orientación hacia la empresa, con la finalidad de:

·       reconocer patrones de actividad por competidores, proveedores o clientes que puedan tener consecuencias para la participación en el mercado de la empresa

·       identificar capacidades emergentes o fortalezas y debilidades en un competidor, proveedor o cliente que pueda afectar el negocio de la empresa

·       comparar el estado del arte entre los productos o procesos de la empresa y los del exterior

·       comparar el desempeño tecnológico actual del producto o proceso o los costos en comparación con comportamientos pasados, para identificar tendencias importantes que puedan presentarse en el futuro

·       hacer pronósticos para determinar las direcciones futuras de la empresa

 

La interpretación de la información analizada es un aspecto crucial y arriesgado (por ello, como se ha comentado se requiere de la validación de la información). Debe estar a cargo de personas con alto conocimiento de la empresa y de la industria. Ellos son los que definen el significado real del resultado del análisis. A partir de lo cual se determinan las implicaciones que habrán de ser incluidas para la planeación e implementación de acciones específicas.

 

4.    Difundir los productos de la información.  Las alternativas para difundir los resultados son extensas. Pueden ser de tipo formal, mediante el empleo de comunicaciones escritas (cartas, avisos, reportes) o informáticas (Internet, por ejemplo), o pueden ser de tipo informal (llamadas telefónicas, reuniones). Todo ello depende del tipo de información a ser distribuida, de la audiencia a quien está dirigida, del costo, la urgencia y las preferencias del usuario. Se recomienda hacer discusiones continuas y fomentar la retroalimentación. Un aspecto que no se debe descuidar es el de proteger la información de mayor valor.

5.    Aplicar los resultados de la inteligencia.  El objetivo fundamental de la IT es tener un impacto en las decisiones clave de la empresa, especialmente en cuanto a la orientación de los esfuerzos en las actividades científicas y tecnológicas (investigación básica, aplicada y desarrollo tecnológico) y para la comercialización de productos y procesos innovadores. Precisamente los beneficios del sistema de IT se dan con la aplicación de los resultados generados. Entre las decisiones estratégicas en las que la IT tiene un fuerte valor se encuentran:

·       Priorización de áreas tecnológicas.  Las inherentes a la administración de programas de I+D:

-       Distribución de recursos

-       Asignación de tareas

-       Reevaluación de objetivos técnicos

·       Adquisición/desecho de tecnología  

-       Definir si se compra o se licencia tecnología proveniente de fuentes externas

-       Definir si la tecnología de la empresa se vende se da en licencia

·       Estrategias de desarrollo de tecnología

-       Definir si se invierte en tecnología en la que también está interesada la competencia

·       Elección de vías de colaboración

-       Definir si por ejemplo, es beneficioso hacer un joint-venture para desarrollar  tecnología

 

La IT debe favorecer dos aspectos clave para la empresa: concienciación oportuna de cambios en CyT y apoyo a la toma de decisiones. En cuanto al primer aspecto, la IT puede ser empleada para identificar eventos externos de interés a la empresa, monitorear indicadores relevantes a los intereses de la empresa, identificar patrones y tendencias en la actividad tecnológica, diseñar escenarios y recomendar posibles acciones en respuesta a oportunidades o amenazas técnicas. En cuanto al segundo aspecto, la IT enfoca sus esfuerzos para asegurar que los responsables de la toma de decisiones tengan toda la información relevante de una forma clara y oportuna.

 

6.    Evaluar el desempeño del programa.  La evaluación periódica del sistema de IT es un paso sumamente importante. Puesto que las necesidades de la empresa van cambiando con el tiempo, la redefinición futura del proceso de IT debe considerarse una necesidad.

 

 

4.    APLICACIÓN DE LA IT A EMPRESAS EN PAÍSES

 DE DESARROLLO INTERMEDIO

 

Los sistemas de inteligencia competitiva y tecnológica han sido adoptados inicialmente en grandes empresas innovadoras puesto que las condiciones del entorno en el que compiten así como la infraestructura que poseen ha facilitado la concienciación y la canalización de esfuerzos hacia la sistematización del monitoreo del entorno. A pesar de que tanto los sistemas de IC como de IT no se han difundido extensamente, los beneficios de ambos han podido verse reflejados a través de una mejora en la posición competitiva de las empresas que los han adoptado.  Un ejemplo típico es Motorola, que en 1983 incorporó a su estructura organizativa una unidad de monitoreo enfocada hacia el estudio del entorno competitivo y tecnológico. Esta unidad estaba conformada por un equipo de analistas de diferentes campo (economía, mercadotecnia e ingeniería) que hacían un seguimiento continuo del entorno. En 1984 estas actividades mejoraron notablemente con la compra de un potente equipo informático para  el procesamiento de información electrónica. Con nuevos recursos se creó una célula de inteligencia apoyada por la estación de trabajo MIRIS (Motorola Intelligence Research Information System), la cual permitía el procesamiento en tiempo real de información proveniente tanto de fuentes formales como informales. Aunque ha habido problemas físicos y culturales de adaptación, el funcionamiento actual del sistema de inteligencia en Motorola se considera un caso destacado. Actualmente agrupa un conjunto de unidades dispersas en todo el mundo, dirigidas por la célula de inteligencia central basada en E.U., la transmisión y procesamiento de la información se realiza en tiempo real, todas las unidades están comunicadas entre sí de tal forma que es posible alimentar y recuperar información valiosa al momento. Esta información proviene del análisis tanto de bases de datos “on-line” como de reportes internos, artículos, estudios de mercados, patentes, noticias (formales e informales).  Motorola incluso llegó a un acuerdo con los proveedores de bases de datos para conseguir que la información “on-line” fuera alimentada directamente a MIRIS, con lo cual se facilitó enormemente la recuperación y difusión de este tipo de información. El sistema de inteligencia ha permitido a Motorola adquirir importantes ventajas competitivas mediante la detección de oportunidades para expandir su mercado, para diversificarse, para detectar posibles colaboradores, así como para acelerar su proceso de innovación.

 

Es claro que las grandes empresas tienen mayores ventajas para aprovechar los beneficios que se derivan de la implantación de un sistema de inteligencia de estas características. Esto conduce a hacer una reflexión de las condiciones de los países de desarrollo intermedio, como es el caso de Latinoamérica. En donde la planta productiva está conformada por empresas de pequeña y mediana dimensión y la plataforma tecnológica nacional enfrenta serios problemas para el progreso. ¿Es factible adoptar sistemas de IT en empresas latinoamericanas? ¿Cuáles serán las barreras que hay que afrontar? ¿Puede obtenerse un mayor beneficio que el costo que implica implantar un sistema eficiente de IT?

 

Al respecto conviene hacer algunas consideraciones y tratar de aclarar posibles confusiones. Primero, la implantación de un sistema de IT no necesariamente implica una inversión cuantiosa en recursos informáticos, contratación de personal o instalación de redes de comunicación. Es claro que conforme mayores recursos existan habrá mayores beneficios, no obstante si bien es cierto que empresas líderes internacionales han podido generar importantes ventajas desplegando elevados recursos en sus sistemas de información; también es posible que empresas más modestas creen unidades de inteligencia con menores inversiones. Siempre y cuando satisfagan las necesidades de información relativas a sus estrategias de posicionamiento, innovación, y desarrollo. Mientras que en medianas y grandes empresas de  un sistema de IT tendría mayores posibilidades de ser aplicado con éxito, esto difícilmente sucedería en las micro y pequeñas empresas debido a las fuertes restricciones culturales y en recursos a las que usualmente está sometida.

 

El apoyo que las empresas puedan tener de organizaciones externas es muy importante, tanto si se desea tener un sistema propio de IT como si se desea contratar la realización de estudios puntuales de monitoreo.

 

En países latinoamericanos la creación del “servicio de IT” en asociaciones industriales, universidades, institutos u otros organismos vinculados con las empresas representa un camino importante a considerar en la introducción, operación y difusión de sistemas de exploración del entorno tecnológico a través de la IT.  Buscando obtener sinergias que puedan dar lugar a la reducción de costos y la multiplicación de beneficios para las empresas. En este caso las políticas gubernamentales de apoyo a las actividades de información ocupan un primer orden.  Remitámonos al caso de Japón, país que ha dado un especial reconocimiento al valor de la información. A fines de los 50s su gobierno estableció dos organizaciones para apoyar sus actividades de IT: a) el Scientific Information Center (SIC) creado para obtener y difundir información a sus empresas sobre tecnología industrial occidental, y b) el Japan External Trade Organization (JETRO) creado por el Ministry of International Trade and Industry (MITI) para fomentar las exportaciones japonesas, teniendo también la responsabilidad de obtener y transmitir información sobre operaciones de negocios de empresas extranjeras. Desde la creación de estas instituciones y con otras líneas de acción más recientes para el soporte a las actividades de IT (por ejemplo la creación de los keiretsu, organizaciones empresariales de sectores diversos que comparten información) el gobierno japonés ha contribuido intensamente a que muchas de sus empresas alcancen liderazgo tecnológico en pocos años, aunque en numerosas ocasiones algunas personas han empleado prácticas ilegales y sin ética. Lo que no se debe confundir con lo que propone el presente documento.

 

En el caso de España, conviene señalar al Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa de Valencia (IMPIVA), que cuenta con una sólida trayectoria en la gestión de información tecnológica y comercial para las empresas, a través de la división ACTIA. Creada  en 1988 con el fin de brindar un servicio profesional de información avanzada dedicado a aportar información sobre soluciones a problemas técnicos y económicos de la empresa, integrando conocimientos especializados en diferentes campos. Sus actividades se apoyan fundamentalmente en: terminales telemáticas con acceso a más de mil bases de datos, una red de expertos en toda Europa, Japón y E.U., el Stanford Research Institute (Prog. B.I.P.), y un equipo humano especializado en la gestión de la información. Mantienen una estrecha vinculación con las actividades de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) especialmente en lo que se refiere a inteligencia tecnológica.  Esta organización apoya a las empresas a través de los siguientes productos de información:

 

·       ACTIA-Flash. Fundamentos para la resolución de problemas técnicos y de mercado

·       ACTIA-Síntesis. Argumentos objetivos para las decisiones estratégicas

·       ACTIA-Vigilancia. Alerta constante sobre aspectos técnicos y económicos que afectan a la estrategia de la empresa.

 

Los resultados hasta ahora obtenidos por ACTIA son sumamente satisfactorios, en promedio se realizan 100 estudios por año.

 

Por otra parte, dentro de los proyectos que ha venido realizando el departamento de Organización de Empresas-Terrassa (Universidad Politécnica de Catalunya) se encuentran los de carácter cienciométrico. La cienciometría es una de las valiosas herramientas de la IT, se sustenta en el análisis estadístico de la información para definir la naturaleza y evolución de campos científicos y tecnológicos[7]. Los resultados que ha obtenido este departamento han sido sumamente provechosos [8], dispone de un potente y novedoso software que permite entre otras cosas, transformar información procedente de bases de datos hacia mapas tecnológicos. Representaciones gráficas para visualizar los avances tecnológicos que tienen lugar en un período, además de proporcionar una idea de cómo evolucionará una tecnología a lo largo del tiempo (Escorsa y Martínez del Rey, 1994). En este momento, se están haciendo estudios en el sector electrónico, tejidos médicos industriales y en el agrobiotecnológico. En los que se pretende definir trayectorias tecnológicas, determinar la relación entre diferentes áreas, identificar campos emergentes y maduros; a través de análisis de correlación y mapas tecnológicos. Su principal aplicación será la de detectar oportunidades y amenazas tecnológicas en estos sectores. Los resultados serán aplicados en España , Francia y en Cuba, respectivamente. También, próximamente se desarrollarán proyectos similares en el sector de la carne y el del papel como parte de un programa Europeo al que este Departamento está inscrito.

 

En Latinoamérica la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) a través de su Centro para la Innovación Tecnológica ha sido pionera en realizar actividades de monitoreo tecnológico; el papel que este Centro ha ocupado en concientizar a las empresas sobre la necesidad de estar al tanto de los avances tecnológicos, así como los resultados positivos que han tenido sus estudios vinculados con la gestión de la información tecnológica es de destacar.

 

En la mayoría de los países de desarrollo intermedio el instalar un sistema de IT en las empresas presenta un gran atractivo bajo las siguientes consideraciones:

 

Acceso a la información. La disponibilidad de la información es cada vez mayor a través de: bases de datos, periódicos, revistas, contactos personales, asistencia a congresos, ferias industriales, etc., sólo que frecuentemente su valor estratégico no es reconocido. En empresas grandes un 70% de las fuentes de información necesaria para la IT ya está disponible dentro de la propia organización a través de sus propios ficheros, estudios, reportes, empleados y contactos personales.

 

Acceso a recursos humanos. La conducción de un sistema de IT no requiere de un equipo numeroso de analistas pero sí con alta preparación. Normalmente, la unidad responsable de IT está constituida por tres o cuatro personas, en función del tamaño y alcance de la empresa. Esta unidad debe recibir la información obtenida por personal de otras áreas (mercadotecnia, producción, finanzas...) además de la detectada por cuenta propia. La colaboración y participación del personal de la empresa en el acopio de la información es esencial puesto que frecuentemente dispone de información valiosa que pasa por alto. Los responsables de la unidad de IT deben tener: creatividad, visión, perseverancia, motivación, trato con la gente, amplio conocimiento de la industria, del mercado, sólido manejo de sistemas de gestión de la información y técnicas de entrevistas.

 

Beneficios superiores a los costos. Se podría inferir que un sistema de IT acarrea costos importantes difícilmente recuperables, pero esto no es así, con una apropiada gestión, a mediano y largo plazo los beneficios superan a los costos. La instalación de una unidad de IT implica costos derivados de:

 

·       el pago al personal responsable de la unidad de IT

·       la recuperación de la información. En el caso de fuentes informales que están basadas en relaciones personales los costos se centran en la realización de entrevistas. Desde una llamada telefónica, hasta un encuentro personal. En el caso de fuentes formales (registradas en papel, medios electrónicos o en cualquier otro tipo de soporte físico) los costos están en función de:  la consulta a bases de datos (las de tipo “on-line” suelen ser las más caras), la suscripción a fuentes publicadas, compra de revistas, periódicos, etc.

·       la asistencia a congresos, ferias industriales y otros eventos. A partir de estas actividades y de la consulta a fuentes informales se obtiene la información de mayor valor estratégico.

·       el procesamiento de la información. No se requiere del uso de herramientas informáticas altamente complejas; de ser posible se debe disponer de una estación de trabajo que comunique a cada una de las áreas de la empresa (por ejemplo a través del correo electrónico) y que permita también la conexión con proveedores. El continuo progreso del campo de la informática y su masiva incursión en la industria ha favorecido que la mayoría de las empresas puedan incorporar instrumentos informáticos avanzados a bajo coste.

·       el análisis de la información. Principalmente por el pago del personal involucrado.

·       la difusión de los resultados. Los costos dependen de la vía elegida para comunicar los resultados, es preferible emplear combinaciones entre la presentación oral, en papel y en soporte informático.

 

Independientemente de si se desea o no instalar una unidad formal de IT es necesario cubrir la mayoría de los costos anteriores para apoyar las actividades de planeación estratégica de la empresa; la introducción de un nuevo producto al mercado o la incorporación de una nueva tecnología a los procesos requiere de conocer qué sucede en el exterior. Cada uno de los costos anteriores son de mayor o menor nivel en función de las características propias de las empresas y de su entorno competitivo. Mientras que las grandes empresas se pueden permitir, por ejemplo la compra de bases de datos; empresas de menor tamaño pueden recurrir a otras instituciones para hacer la revisión en bases de datos, o incluso pueden optar por un servicio de consultoría en información.

 

En virtud de que los aspectos relacionados con los beneficios asociados a la IT se han tratado ampliamente en apartados precedentes, aquí sólo se enfatizarán algunas cuestiones. Un sistema de IT apoya de forma importante a la posición competitiva de la empresa. El objetivo de la IT no sólo se traduce en una búsqueda de información. Es más que esto, trata de ayudar a la empresa a tomar decisiones correctas y oportunas a nivel estratégico, a partir de actividades de CyT. En este aspecto, es esencial destacar que las empresas que han tenido éxito en sus sistemas de IT no se han enfocado sólo en generar innovaciones, sino que han combinado todos los aspectos del perfil competitivo (finanzas, atributos del producto, mercadotecnia...) que producen oportunidades reales para la mejora. Oportunidades que pueden ser vistas a través de: adaptación de nuevas tecnologías, licencias de tecnologías, acuerdos de colaboración en I+D, etc. Un sistema de IT provee información continua sobre eventos, avances y tendencias en CyT con la finalidad de evitar posibles sorpresas que sean dañinas para las operaciones de la empresa, dando la oportunidad de responder anticipadamente a los cambios del entorno. Esto se puede conseguir a través de:

 

·       la identificación de eventos globales en CyT

·       el seguimiento de tecnologías determinadas

·       el seguimiento de actividades específicas en CyT en organizaciones de interés

 

Para concluir el presente trabajo, hemos de hacer dos reflexiones. La primera aborda las principales barreras a las que se pueden enfrentar las empresas en la implementación de la IT, la segunda reflexión finaliza con una idea general sobre la importancia que tiene el sistematizar las actividades de gestión de la información mediante el empleo de sistemas de inteligencia.

 

Las dificultades que han de superar las empresas corresponden a cuatro niveles de deficiencias: culturales, organizacionales, de gestión (Martinet y Marti, 1995) y en recursos, que pueden ser descritas a través de:

 

1) Deficiencias culturales:

·       Escasa cultura innovadora

·       Reticencia al cambio

·       Poca concienciación sobre la importancia de los cambios que se suscitan en el entorno externo de la empresa

·       Percepción de infalibilidad frente a los eventos científicos y tecnológicos externos

·       Reconocimiento limitado del valor de la información estratégica, tendencia a los extremos: sobreproducción de información o escasa utilización.

·       Planeación orientada hacia el corto plazo

·       Insuficiente comunicación y colaboración entre áreas, así como con el entorno externo

·       Desarrollo nulo o inadecuado de patrones de comunicación entre suministradores y receptores de la información para la detección de necesidades y posterior retroalimentación

·       Individualismo: oposición a lo que hacen otras áreas

 

2) Deficiencias organizacionales

·       Alta jerarquización

·       Burocracia

·       Estructuras poco integradas

·       Subordinación de funciones: el sistema de información puede ser vinculado sólo con un área específica, por ejemplo I+D o mercadotecnia. Esto se relaciona también con una escasa designación de responsabilidades en la obtención, análisis y protección de la información científica y tecnológica

·       Escasa infraestructura de soporte a las actividades de información

·       Estructuras que dificultan la comunicación entre la empresa y su entorno externo

 

3) Deficiencias de gestión

·       Ausencia de un sistema de concienciación y capacitación en gestión estratégica de la información

·       Escasa orientación hacia la aplicación de métodos oportunos de detección de oportunidades y amenazas en el entorno

·       Confusión de los sistemas de IT con los de espionaje industrial

·       Ausencia de un método de protección de la información

·       Procedimientos que dificultan la integración de la IT al proceso de decisión estratégica

 

4) Deficiencias en recursos

·       Escasa disponibilidad de recursos económicos para invertir en nuevas tecnologías y en sistemas de gestión de información

·       Escasos activos de conocimiento: pocas capacidades para producir innovaciones en productos, procesos y/o sistemas de gestión estratégica como la IT

·       Infraestructura débil para la generación de innovaciones

 

Una empresa que tenga acceso a información valiosa sobre el entorno,  en una forma oportuna y adecuada;  que cuente con una cultura en la que se promueva la discusión (con estructuras físicas y organizativas apropiadas); y, en donde  su personal clave mantenga contacto continuo con fuentes externas de información; tendrá mayores posibilidades para conseguir éxito en entornos tecnológicos de alto dinamismo como los actuales. Conforme mayor sea el grado de comunicación entre la empresa y su entorno, más efectiva será la empresa en generar, desarrollar, e implementar productos y procesos innovadores. Por ello, es necesaria una mayor tendencia hacia la sistematización de las actividades de obtención, procesamiento, y difusión de información. Siguiendo objetivos claramente definidos y ajustados a las necesidades de la empresa. Los sistemas de IT representan una alternativa atractiva para este fin. Permiten detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnológico, buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato (electrónico, impreso, oral) adecuado; pero más importante aún, transformando la información hacia un producto “inteligente” útil para la toma de decisiones estratégicas.

 

Nos encontramos ante un campo incipiente en la concepción de la IT, en el que el éxito de las unidades de inteligencia de empresas líderes internacionales como L’Oréal, Daimler Benz-Aeroespace, Motorola, Sony, Hewlett-Packard y otras están demostrando los beneficios que se pueden obtener con su implementación. Es difícil pensar que empresas de menor dimensión puedan desplegar la cantidad de recursos que ellas lo hacen en sus sistemas de IT. No obstante, con una menor inversión es posible crear células de inteligencia acordes a las necesidades de empresas más modestas. Siendo necesario superar barreras como las señaladas de tipo cultural, organizacional y de gestión con las que se podrán encontrar durante la adopción y operación de estos sistemas.

 

En países latinoamericanos una alternativa importante a considerar es la creación del “servicio de IT” en asociaciones industriales, universidades, institutos u otros organismos con acceso a las empresas. Para ello, las acciones del gobierno encaminadas a apoyar estas actividades de información tecnológica adquieren un papel clave.

 

La nueva generación industrial demanda nuevas aproximaciones en la concepción, generación y desarrollo de ventajas competitivas basadas en la tecnología. A nivel de países y de organizaciones empresariales es necesario enfocar esfuerzos hacia la valorización, gestión y difusión de la información tecnológica sobre el entorno que puedan ser traducidos en acciones trascendentales para la obtención de resultados innovadores exitosos.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

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Caudron, S. (1994): I spy, you spy, Industry Week, October 3, p.40

 

Cornella, A. (1994): Los recursos de información, McGraw-Hill/ESADE, Madrid

 

Escorsa, P. (1995): La vigilancia tecnológica en la empresa, VI Seminario Lationoamericano de Gestión Tecnológica, ALTEC (Asociación Latinoamericana de Gestión Tecnológica), 20 al 22 de Septiembre, Concepción, Chile

 

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Werner E.; Degoul, P. (1995): La vigilancia tecnológica. Una nueva especialidad empresarial, Mundo científico, No.152, Vol.14, pp.1078-1087


Tabla 1 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE:DATOS, INFORMACIÓN, ANÁLISIS E INTELIGENCIA

Fuente: Adaptado de Fuld, (1985) y Caudron, (1994)

Tabla 2 CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE ACUERDO CON EL TIPO DE USUARIO

Fuente: Ashton, Kinzey y Gunn, (1991)

Tabla 3  PRINCIPALES FUENTES DE INFORMACIÓN EN CyT

Figura 1 MODELO GENERAL DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS: EN EL CENTRO, EN EL ENTONO PRÓXIMO  Y EN EL ENTORNO REMOTO

Fuente: Cornelia, 1994

Figura 2 CARACTERIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES  DEL PROCESO DE INTELIGENCIA

[1] Centro para la Innovación Tecnológica, UNAM, México

[2] Escuela de Ingenieros Industriales de Terrassa, Universidad Politécnica de Catalunya, Barcelona, España

[3]Bernhardt, D. (1994), “I want it fast, factual, actionable-Tailoring competitive intelligence to executives’needs”, Long Range Planning, Vol.27, No.1, p.13

[4]Ashton, W. ; Stacey, G. (1995) “Technical intelligence in business: understanding technology threats and opportunities”, International Journal of Technology Management, Vol.10, No.1, p.81

[5] A partir de ahora, nos referiremos al término “inteligencia” de acuerdo con la definición de inteligencia competitiva proporcionada en el primer apartado.

[6]Porter, A.; Roper, A.; Mason, T.; Rossini, F. (1991) “Forecasting and Management of Technology”, John Wiley and Sons, Inc., New York, p.115

[7] Para mayores detalles, véase: Escorsa, P. (1995) “La Vigilancia Tecnológica en la Empresa”, Comunicación presentada al VI Seminario de la ALTEC, Concepción, Chile.

[8] Véase por ejemplo: Maspons, R.; Rajadell, M. (1995) “Evaluación de la Investigación: Aplicaciones de la Cienciometría. El caso de la energía solar en España”, Comunicación presentada al VI Seminario de la ALTEC, Concepción, Chile.

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